深圳自考考11466现代企业人力资源概论押题复习资料

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《现代企业人力资源管理概论》

考试-知识点押题资料

　　1、劳动力的使用者(用人单位)和劳动力的调节者(外部环境)所构成。

　　2、人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。

　　3、人力资源管理中的矛盾，个人和家庭的微观层次：个人人力资本的投资与收益的关系;

　　企业中观层面：

　　企业人力资源管理成本与企业效益的关系;

　　国家或社会宏观层面：社会的人力资本投资(教育、培训、迁徙和卫生保健等)与宏观效益之间的关系。

　　4、我们追求的是有效益(正效益)的效率。

　　5、效率通常是指某种活动功率的高低、速率的快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少;效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比;效果其实理是一个经济伦理或管理伦理问题，是人们对经济效益的一种主观评价。

　　6、(重点)效益型效益：E(经济效益)=B(成果)-C(投入)，反映了净收益的绝对量;(重点)收益型效益：E(经济效益)=(B-C)/C，反映了单位消耗(投资)的收益;(重点)效率型收益：E(经济效益)=B/C，反映了经济活动的效率;

　　7、效率高不等同于效益好，效益好不等同于效果好(例如污染、毒品等)。

　　8、提高收益型或收益率型效益(即常说的效益)是一切企业经济和管理活动的目标、出发和归宿。

　　9、人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。从时间序列上看，包括现有劳动力和未来潜在劳动力;从空间范围上看，分为国家、区域、产业或企业、家庭和个人的劳动力，包括劳动力的数量、质量和结构。人力资源的内涵至少包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。

　　10、人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。

　　(简历题)人力资源管理的基本内涵：

　　(1)任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标;

　　(2)人力资源管理必须充分有效地运用现代管理手段才能达到人力资源管理目标;

　　(3)人力资源管理主要研究人与人关系的利益调整，个人的利益取舍、人与事的配合，人力资源潜力的开

　　发、工作效率和效益的提高以及实现人力资源管理效益的相关理论、方法、工具和技术;

　　(4)人力资源管理不是单一的管理行为，必须使相关管理手段和相互配合才能取得理想的效果。

　　11、人力资源管理的主要任务就是以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，

　　促使管理效益的提高和管理目标的实现。

　　12、(简答题)人力资源管理与人事管理的区别

　　(1)传统人事管理将事作为重心，把人降格为“执行指令的机器”，着眼于为人找位，为事配人。而人力资源管理则将人作为重心，把人作为第一资源，既重视以事择人，也重视为人设事。

　　(2)传统人事管理将人视为组织的财产，部门所有、闲置和压抑等现象严重，只重拥有而不重开发使用。现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富。作为人力资本，它有增值的本能。因而个人、组织和社会均重视人力资源开发使用，一量闲置和遭到压抑，则具有在市场机制作用下重新配置的本能。

　　(3)传统人事管理的主体是行政部门，管理制度受到领导人意志左右，个人、组织包括企业均是被动的接受者。而人力资源管理的主体也就是市场运行的主体，他们的行为受到市场机制的左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。

　　(4)传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的职能部门，从事日常的事务性工作，而人力资源管理部门纳入决策层，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容，鼓励成员参与管理，将人力资源管理

　　部门作为组织战略决策的参与者。

　　第一部分

　　第一节基本概念

　　1、人力资源管理是一个有机系统，由劳动力的供给者(微观主体)(5)人力资源管理是交叉性学科，更加强调管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化，突出了管理者诸要素之间互动以管理活动与内外部环境间的互动。

　　13、(论述题)人力资源管理经历了人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个发展阶段。人事管理的基本特征：(1)职责范围狭窄;(2)与组织目标联系不紧密;(3)在企业中的地位不高。人力资源管理的基本特征：(1)企业首席执行官开始关注重视有关人的管理工作，并由副总裁级的领导主管这方面的工作;

　　(2)企业对有关人员的管理方面的投资大幅度增长;

　　(3)对人事工作者的资历和能力要求越来越高，其待遇也有较大改善，人事主管在组织决策层开始享有较大的发言权;

　　(4)企业越来越重视各级管理者和员工的教育培训工作。战略性人力资源管理的基本特征：(1)出现“以人为中心”、“以人为主义管理”、“人是企业最宝贵的财富”、“企业的首要目标是满足自己职工(内部用户)发展需要”等新的提法与概念，反映了管理价值观的深刻变化。

　　14、(多选题)人力资源管理的基本功能：获取、整合、保持、评价、发展。

　　15、人力资本理论的“原始形态”可追溯到西方经济学的开山鼻祖：亚当.斯密。

　　(简历题)人力资本的特征有哪些?

　　(1)人力资本与其所有者是天然不可分的，是寄寓在劳动者身上的一种生产能力。

　　(2)人力资本能够为其所有者带来持久性的收入。

　　(3)人力资本是通过人力资本投资形成并积累的，是投资的产物。

　　(4)人力资本投资与物质资本投资相似，投资者也需承担投资风险，花费相近的投资所获得的回报可能存在差异。

　　(5)人力资本的价值信息难以测度与易于隐藏，人力资本定价问题始终是经济学和管理界的一个悬而未决的难题。

　　(6)

　　绝大多数人力资本是专用的，因而人力资本所有者运用人力资本时，通常经过协作方式进行。组织的重要职能就是整合不同专用属性的人力资本以达到整体效能最大化。

　　16、所谓人力资本是指体现在人身上的技能和生产知识的存量(舒尔茨)，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和，它反映了劳动力质的差别。

　　17、人力资本投资的范围和内容概括5个方面：

　　(1)正规学校教育;

　　(2)职业培训;

　　(3)医疗保障;

　　(4)企业以外的组织为成年人举办的学习项;

　　(5)迁移及其成本。

　　第二节人力资源管理的基本理论

　　1、(选择题)人力资源管理基本原理:战略目标原理、系统优化原理、同素异构原理、能级层序原理、互补优化原理、动态适应原理、激励强化原理、公平竞争原理、信息激励原理、文化凝聚原理。

　　2、同素异构原理一般是指事物的成分在空间关系(排列次序和结构形式)上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。

　　3、人尽其才、才尽其用、用其所长、避其所短。能位匹配。能主要是指人的才能、素质和特长，位主要指工作岗位、职位等。不同层次人员能力结构图如下：

　　4、为了实现能位匹配，注意3点：

　　(1)能位匹配必须按层序，稳定的组织结构应该是正三角形的;

　　(2)不同的能位应该表现出不同的权、责、利和荣誉;

　　(3)各类能位和人员均是相对的、动态的。

　　5、互补优化原理是指充分发挥每个员工的特长，采用协调优化的方法、拨长避短，从而形成整体优势，达到组织目标。(知识、能力、年龄、性格、性别、地缘、学缘、关系互补)

　　6、在人力资源管理中，人与事、人与岗位的适应是相对的，不适应是绝对的，从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的适应过程。

　　7、公平竞争原理就是要坚持公平竞争、适度竞争和良性竞争

　　3项基本原则。

　　8、组织凝聚力包括两个方面：

　　组织对个人的吸引力、组织内部个人与个人之间吸引力。

　　第二部分

　　第一节企业战略与人力资源战略

　　1、按照人力资源管理流程，人力资源管理可以分为

　　3个阶段：招聘前的管理、招聘中的管理、招聘后的管理。

　　2、人力资源管理划分两个方面的职能：能力管理和行为管理，能力管理使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力;行为管理培养员工对组织和认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。

　　3、企业战略与人力资源战略的协调与相互依存：

　　(1)企业战略是制定人力资源战略的前提和基础;人力资源战略服从和服务于企业战略，支持企业战略企业战略目标的实现。

　　(2)人力资源战略为企业战略的制定提供信息;任何一项成功的企业战略的制定通常都是在两种力量之间寻求一种平衡：一方面是企业的内部资源状况，一方面是企业的外部环境的变化。

　　(3)人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。

　　4、企业战略分为低成本战略、差异化战略和专一化战略。

　　(1)低成本战略：相对于同行业，向用户提供低成本产品或服务;

　　(2)差异化战略：向用户提供特殊产品或服务;

　　(3)专一化战略：针对特殊的顾客群体，实施低成本或差异化或两者兼之。

　　第二节

　　人力资源战略规划概述

　　1、切实可行的人力资源战略规划是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的，是集体智慧的结晶。

　　决策层：对人力资源战略规划的制定和实施负责，并支持人力资源部门、一线经理的力资源工作;

　　人力资源管理部门：负责岗位分析、岗位评价

　　等基础业务，并协助一线经理做好核心业务和协助决策层做好人力资源战略规划;

　　一线经理：负责在人力资源管理的核心业务中处于关键环节，并协助人力资源管理部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作以及协助决策层做好人力资源战略规划。

　　2、(简答题)制定和实施人力资源战略规划的意义/作用：

　　(1)人力资源规划是个企业发展战略总规划的核心要件;是企业整体规划的有机组成部份，是企业发展战略总规划的核心内容。

　　(2)人力资源规划是组织管理的重要依据。它为组织的录用、晋升、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。

　　(3)人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。

　　(4)人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。

　　3、在制定人力资源战略规划的启动阶段、讨论阶段、确定方案阶段，其各自的主要任务不尽相同。

　　4、人力资源战略规划的首要任务就是通过深入的调查研究，把握和预测环境变化对企业的影响。

　　5、(简答题)基于战略的人力资源规划模型

　　6、人力资源战略规划大致划分为

　　4个阶段：信息收集/整理阶段、确定规划期限阶段、预测供给与需求阶段、反馈调整阶段。

　　信息的收集、整理包含如下：

　　(1)企业自身整体状况及发展规划;(2)人力资源管理的外部环境;(3)企业现有人力资源状况。

　　7、长期规划是指5年以上，具有较大的普遍性和灵活性;中期规划是3-5年的规划;短期规划是指时间跨度在1年左右的。

　　8、根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求。

　　预测包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测、人力资源供求均衡分析。

　　人力资源需求预测有

　　定性方法(德尔菲法)和定量方法(趋势分析法、比率分析法、分散预

　　测法和成本分析法)。

　　德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面发展的观点达成一致的结构性方法，简称专家法。进行3～4轮。

　　使用德尔菲法应注意的地方有：必须避免专家们面对面地集体讨论，而是由专家单独提出意见;尽量避免专家在预测中倾向性选择信息和冒险心理效应。专家来源：可内部、可外部、可内外部结合。

　　统计预测法是根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法，常用的有趋势分析法、经济计量模型法、一元线性回归预测、非线性回归预测。

　　比率分析法是指建立在某些因果关系的因素(如销售量)与需要的员工人数(如销售人员的数量)之间的比率基础上一种预测。

　　分散预算法是用来确定两种因素是否相关的方法。

　　成本分析法：见

　　P65定量预测的方法往往适合于相对稳定的企业。

　　10、人力资源的供给预测是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的(或经培训可能补充的)以及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。

　　11、做好供给预测应从如下方面入手：

　　(1)现有人员状况分析，对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础，技能档案是预测人员供给的有效工具;

　　(2)员工流失分析。员工流失率分析，员工服务年限分析，组织内部员工流动分析，人力资源供给渠道分析。

　　员工流程的高峰发生在两个阶段：第一阶段发生在员工加入组织的初期;第二阶段通常会发生在服务年限4年左右。

　　马尔可夫概率矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。

　　人力资源供给主要有两个途径：组织的内部供给和组织的外部供给。

　　12、人力资源供需可能出现

　　4种情况：供需平衡、供大于需、供小于需、结构性失调。

　　第三节人力资源管理业务外包

　　1、人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式的管理模式。

　　2、业务外包的核心思想是：企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他专业企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。

　　3、人力资源管理业务外包(HR外包)是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

　　4、外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务：公司核心业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包;只要是常规事务性的工作都能外包。

　　5、HR管理的五大块事务工作(人员配置、培训与发啊内、薪资福利、绩效考核、企业架构及岗位设置)。

　　6、我国很多行政事业单位采用银行代发工资的形式不是外包服务所指的薪酬管理，而是包括了绩效考核之后代为计算薪酬、代发工资的业务。

　　8、人力资源管理业务外包决策：成本-收益分析。

　　9、(简答题)企业该如何实施人力资源业务外包策略?

　　(1)正解判断企业的核心能力;

　　(2)细化所要外包的项目的职能;

　　(3)制定完善、可行的计划;

　　(4)企业内部进行充分的沟通;

　　(5)选择合适的外包服务供应商;

　　(6)提供相关资料;

　　(7)管理好与外包供应商之间的关系;

　　(8)认真执行;(9)监控和评价外包商的业绩。

　　第三部分

　　第一节企业组织与职位设计概述

　　1、企业是现代社会中一种非常重要的组织形式，管理者如何进行有效的组织管理与设计是企业开展经营活动的前提条件，也是整个组织有序运转的保证。

　　广义：不仅是指一种实体，而且是一种活动;

　　狭义：由信息网络联系起来，在其内部进行规范的权力设置和明确的分工协作，并为实现某种特定目标而建立起来的实体。

　　2、(简答题)组织的内涵：组织是一个社会实体，组织具有确定的目标，组织具有精心设计的结构和协调作用，组织与外部环境紧密联系。

　　3、职位设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要。

　　4、职位设计的主要内容：工作内容、工作职责、工作关系;

　　工作内容：工作广度、工作深度、工作自主性、工作完整性、工作反馈。

　　工作职责：工作责任、工作权力、工作方法、相互沟通、协作。

　　工作关系：协作关系、监督关系。

　　5、职位设计的形式：职位轮换、工作扩大化、工作丰富化、以员工为中心的工作再设计。

　　职位轮换是指在不同的时间阶段，员工在不同的岗位上进行工作;

　　工作扩大化是指扩大工作的范围，包括横向扩大工作和纵向扩大工作;

　　工作丰富化是通过增加工作责任、工作自主权以及自我控制，以满足员工的心理需要，达到激励的目的。以员工为中心的工作再设计是一个将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。

　　6、职位设计的权变因素：组织、环境、人员、技术组织因素包括专业化、工作流、工作习惯环境因素包括人力供给和社会期望人员因素包括自主权、多样性、工作的意义、反馈技术因素包括技术本身的发展、技术的相互依赖程度、技术的不确定性。

　　7、职位设计方法：科学管理法、人际关系法、工作特征、人际关系法)、其它方法(辅助工作职位设计法)科学管理法(泰勒)：目的提高劳动生产率，通过时间HP职位设计方法(优秀业绩工作体系：科学管理哲学+-动作研究，关心的是工作任务(事)这种方法的思想是通过时间-动作的研究，它的基本方法是工作简单化和标准化，把每项工作简化到其最简单的任务，然后让员工在严密的监督下完成它。

　　优点：工作安全、简单和可靠，使得员工工作中的精神需要最小化。

　　副作用：工作单调乏味、令人厌倦，管理者和工人之间产生隔阂，离职率和缺勤率也由此升高，产生怠工和工作质量下降。

　　人际关系法：目的提高劳动生产率，通过改善工作环境，关心的是员工(人)。

　　人际关系运营是对科学管理运动的非人性倾向的一个否定。(霍桑实验)

　　工作特征模型法：其中心思想是工作丰富化，而工作丰富化的核心是激励的工作特征模型。工作特征模型的核

　　心内容：(1)技能的多样性;(2)工作的完整性;(3)任务的重要性;(4)主动性;(5)反馈性。

　　根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生工作的结果。

　　(简答题)简述缩短工作周和弹性工作制的优缺点

　　3种心理状态：感受到工作的意义;感受到工作的责任和了解到?

　　辅助工作职位设计法：缩短工作周、弹性工作制缩短工作周的优点：每周员工开始工作的次数减少，使得缺勤率和迟到率都下降，有助理经济上的节约;员工在路上的时间减少，工作交易成本下降，工作的满足感提高。

　　缩短工作周的缺点：工作日延长使工人感到疲劳，并可能导致危险，员工在工作日的晚间活动还会受到影响。实行缩短工作周的企业与实行工作周的企业在联络时会发生时间上的障碍。弹性工作制优点：员工可以自己掌握工作时间，为实现个人要求和组织要求的一致性创造了条件;可以降低离职率和缺勤率，提高工作绩效。缺点：每天的工作时间延长，增加了企业的公用事业费，同时，要求企业有更加复杂的管理监督系统来确保员工工作时间总量符合规定。

　　工作丰富化、工作特征再设计和社会技术系统方法

　　是企业进行再造时进行工作再设计的主要方法。

　　8、(简答题)职位设计时应该注意的问题：

　　(1)设计多少个职位，不等于安排多少个人员，职位数和人数不能混为一谈。

　　(2)注意各职位工作的饱和度。

　　(3)要注意“能级匹配”。

　　9、科学的职位分析是进行有效的职位设计的前提，

　　只有在详尽科学的职位分析的基础之上才能够设计出适合企业组

　　织发展的职位。

　　10、职位再设计对企业组织的消极影响：

　　(1)直接消极影响—直接成本;(2)间接消极影响。职位的再设计在短期内妨碍了企业原来的正常生产。

　　职位再设计对企业组织的积极影响：

　　(1)更正了企业的不合理的职位设计;

　　(2)合理的职位设计能使员工产生内在性激励，提高团队的工作效率。

　　第二节

　　组织结构设计

　　1、企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有

　　效组合和协调的一种活动。

　　3、(论述题)组织结构设计的一般步骤(了解)：

　　(1)确定企业的主导业务流程;

　　(2)确定企业的管理层次和管理幅度;

　　(3)从主导业务流程上划分

　　企业和各种职能管理部门;

　　(4)企业辅助职能部门的设置;

　　(5)从管理流程上确定各部门之间的协作

　　关系;(6)制定企业“组织手册”;(7)以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性。

　　4、企业组织结构设计应该注意的问题：

　　(1)企业组织结构的动态管理;

　　(2)企业组织结构设计没有最好，只有最合适;所谓最合适是指能够满足下列要求：

　　A、最适应市场的需要;

　　B、最适应客户的需要;

　　C、操作顺畅;

　　D、运行效率最高。

　　(3)恰当处理”集权”和“分权”的关系。

　　第三节组织发展与变革

　　1、组织发展目的在于适应环境的骤变，改善组织的绩效和满足员工的需求。

　　3、(简答题)实施有效的组织发展计划的步骤(了解)：

　　(1)有计划的介入;

　　(2)收集资料;

　　(3)组织诊断;

　　(4)资料反馈与讨论;

　　(5)行动介入。

　　4、(简答题)组织发展变革的压力(重点)：

　　(1)技术的不断进步;

　　(2)知识的爆炸;

　　(3)产品的迅速老化;

　　(4)劳动力素质的变化;

　　(5)职业生活质量的提高。

　　5、组织发展变革的阻力来自个人和组织两个方面。

　　第四节组织发展不同阶段及职位设计

　　1、(论述题)组织发展的

　　3个阶段：传统官僚机构阶段、复杂性组织阶段和适应性组织阶段。

　　传统式官僚机构组织是世界上

　　最普遍也是最为传统

　　组织形式。传统式官僚机构是这样的一种结构模式：主要表现为一种科层等级结构、劳动专业化和缺乏个性的制度。其负面的印象是“官方印章”、繁琐的文书

　　工作和行政上的低效率。

　　传统式官僚机构在结构上其实采用的是一种集权型的组织结构和集权型组织结构类型的、主要是直线制和直线职能制结构模式。官僚职位设置呈倒Y型。

　　官僚机构组织强调的是“统一命令”、”权责对等”、”通过排除干扰来进行管理

　　”这样一些思想。

　　复杂性组织的结构形式是在事业部组织基础之上发展而来的矩阵式组织，它明确地废弃了官僚组织结构原则。复杂职位设置呈X型。

　　适应性组织阶段：在满足生产力增长的同时，也满足了对更有意义的工作、满意程度、授权、工作/家庭问题、个人的发展和事业的期望。

　　适应性组织阶段的特点：

　　(1)从根本上削减了组织的管理层次;

　　(2)围绕关键流程组成团队，取代过去存在的职能部门;

　　(3)流程领导者被委派管理相关流程，它们是新结构中仅有的正式管理者。

　　(4)以前的一些管理者成为团队成员。团队选举它们自己的领导。

　　(5)团队被给予管理自身实务的处理权。

　　(6)通过密集的培训计划，在新组织需要的技能方面，对于团队和流程管理者进行培训。

　　3、招聘目的：因事任人、人尽其才和才尽其用。

　　4、招聘的原则(重点)：

　　(1)公开公平原则;

　　(2)竞争全面原则;

　　(3)能级择优原则;

　　(4)低成本高效率原

　　则。能级择优原则即因职选能，因能量级、级能匹配的原则。

　　5、招聘工作一般包括

　　招聘决策、人员招募、人员甄选、人员录用和招聘评估5大部份。

　　第二节招聘策划

　　1、招聘收益金字塔就是一种有效的经验分析工具。

　　2、招聘标准分为为两大类：

　　必备条件和择优条件。

　　3、招聘费用，主要费用：工资和福利

　　，其它费用：广告费、差旅费、通讯费、文印费、考核费等。

　　4、招聘策划：

　　(1)招聘规划的设计与选择：拟招聘人数的确定、招聘标准、招聘经费预算;

　　(2)招聘策略：包括招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道与方法的选择和组织宣传策略;

　　高级管理人才或专家教授：全国或世界范围;

　　中级管理人才和专业技术人才：跨地区;

　　一般工作人员和技术人才:招聘单位所在地区。

　　(3)招聘团队组建:对招聘者个人素质的要求、招聘团队的领导责任、组建招聘团队的原则

　　(简答题)对招聘者个人素质的要求：良好的个人品质与修养(热情、公正、认真、诚实)、具备多方面的能力(表达力、观察力、协调和交流的技巧、自我认知能力)、广阔的知识面(相关学科)和相应的技术要求(测评技术、策略性谈话技术、设计招聘环境的技术和设计问题的技术);

　　第三节招聘渠道与招聘方法的选择

　　1、内部选拔的方法：

　　管理与技能档案、职位公告、职位竞标;

　　职位公告是最经常使用的吸引内部申请人的方法，特别适用于非主管级别的职位。

　　2、外部招聘的渠道：

　　招聘广告、校园招聘、人才中介机构(就业机构、猎头公司)招聘、网络招聘、员

　　工推荐、临时性雇员和海外招聘等形式。

　　3、使用招聘广告需要注意两点：

　　媒体的选择(报纸、杂志、广播电视、其他印刷品)、广告的结构(注意、兴趣、愿望和行动)

　　4、猎头公司是一种专门为雇主搜寻和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，一般推荐费为所推荐人才年薪的1/4到1/3。

　　5、(简答题)

　　网络招聘的优点：

　　?择优

　　定员

　　?择优

　　理想

　　?必备

　　合格

　　申请

　　公众

　　第四部分

　　第一节员工招聘概述

　　1、员工招聘是指为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划

　　的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。

　　2、招聘由招募和选拔两个相对独立的过程组成。招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人才应征的目

　　的;选拔是使用各种方法挑选出符合组织要求的求职职者。(1)通过在线招聘可以使企业

　　获得更大规模的求职者储备库

　　;

　　(2)对于某些技术性较强的工作来说，

　　在线招聘所能获得的应聘者素质比较高

　　;

　　(3)适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制

　　，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求

　　职者之间的信息传递速度加快;

　　(4)网络招聘相对来说比较便宜

　　，即节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费，

　　又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出

　　/投入”经济性特征。

　　6、员工推荐的优点：

　　(1)比起刊登广告、通过人才中介机构等招聘渠道，由

　　员工推荐的成本比较低

　　;

　　(2)当员工推荐求职者时，

　　对方通常已经从员工那里对公司的情况有所了解，

　　并且已经为转换工作作好了准

　　备，公司可以尽快面试或雇佣，从而缩短招聘时间

　　;

　　(3)员工一般不会推荐不合适或不可靠的求职者，因此

　　推荐人成为替公司筛选人才的过滤网

　　。

　　7、员工推荐所存在的主要问题：

　　(1)易在组织中形成裙带关系，不易管理;

　　(2)易使招聘工作受主管喜好程度的影响

　　，而不是根据能力和工作绩效进行选择，从而影响招聘水平，尤其

　　是在主管推荐的情况下;

　　(3)选用人员的面较窄;

　　(4)推荐者往往愿举荐与自己同类的人，从而会在一定程度上妨碍平等就业

　　。

　　8、外部招聘方法的利弊比较

　　9、(简答题)外部招聘的优缺点：

　　优点：

　　(1)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系

　　;(2)能够为组织带来新的活力

　　;

　　(3)可以通过外部招聘为组织树立良好的形象

　　;(4)可以规避涟漪效应产生的各种不良反应

　　。

　　缺点：

　　(1)外聘人员不熟悉组织的情况

　　;(2)组织对应聘者的情况缺乏深入的了解

　　;

　　(3)对内部员工的积极性造成打击

　　;(4)招聘成本高。

　　第四节筛选与测试

　　1、员工录用测评的信度和效度。

　　信度(可靠性)：指的是测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果是基

　　本相同的;在不同时间用同样的方法去衡量同一个人，得到的结果也是基本相同的，

　　不能因测量的时间、

　　地点和主考官的变化而变化。

　　效度(有效性)：是指根据求职者在进入组织之前的特征，

　　对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的

　　成功程度。

　　2、在雇佣测试中，

　　效标效度和内容效度

　　是证明测试效度的两种主要方法。

　　3、员工筛选方法：

　　背景调查、推荐信或证明信、工作申请表和简历、笔试、心理测试、工作样本测试、

　　面试、评价中心。

　　4、背景调查是组织在招聘中对外部求职者进行

　　初选时最常用的方法。

　　5、心理测试包括能力测试、操作测试、身体技能测试、人格与兴趣测试、价值观测试、成就测试和创造

　　力测试。

　　6、工作样本测试的主要目的是测试员工的实际动手能力而不是理论上的学习能力

　　。7、面试已经成为全部筛选技术中使用最广泛的一种。

　　录用面试的种类：非结构化面谈、半结构化面谈、结构化面谈。

　　第五节评估与审核

　　1、招聘工作的成绩可以通过

　　经济成本、时间成本、录用效率和离职率等

　　指标进行衡量。

　　2、招聘时间成本的核算

　　反应时间(RT)=第一个可面试的合格候选人的日期(

　　RD)-收到求职者申请的日期(

　　RR)

　　定岗时间(

　　TF)=第一求职者接受公司提供的工作的日期(

　　OD)-收到求职者申请的日期(

　　RR)

　　到岗时间(

　　TS)=求职者正式开始上岗工作的日期(

　　SD)-收到求职者申请的日期(

　　RR)

　　3、(简答题)

　　录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的

　　数量和质量

　　进行评价的过程。

　　录用比

　　=录用人数

　　/应聘人数*100%

　　招聘完成比

　　=录用人数

　　/计划招聘人数

　　*100%

　　应聘比

　　=应聘人数

　　/计划招聘人数*100%

　　录用成功比

　　=录用成功人数/录用人数

　　*100%

　　4、员工招聘净收益

　　=员工招聘总收益

　　-员工招聘总成本

　　员工招聘投资总收益

　　=实际招聘人数

　　*招聘过程有效性指标

　　*应聘后实际工作绩效的差别

　　*被录用者在招聘

　　过程中的平均测试成绩

　　员工招聘投资总成本

　　=实际招聘人数

　　*全部申请者人均成本

　　*申请人数/实际招聘人数

　　=实际招聘人数

　　*全部申请者人均成本

　　/录用率

　　投资收益率=员工招聘的净收益/员工招聘总成本

　　活动方式。

　　2、职业的特征：社会性、连续性、经济性。

　　3、戴尔按照职业的工作对象类型把职业分成

　　数据、观念、人和事物

　　为对象的4种类型职业。

　　4、职业生涯，指一个人终生连续性的职业经历，特别是职位的变动及工作理想实现的整个过程。职业经历包括职

　　位、工作经验和工作任务，受到员工价值观、需要和情感的影响。

　　5、职业生涯设计始终需要在适应

　　个人变化和环境变化

　　的过程中不断调整。

　　6、职业生涯设计涉及到

　　员工本身、上级主管和组织

　　。

　　7、(简答题)职业生涯设计的作用：(重点)

　　(1)职业生涯设计对个人的作用：帮助个人确定职业发展目标;鞭策个人努力工作;引导员工发挥潜能;评估工

　　作成绩;

　　(2)职业生涯设计对企业的作用：

　　保证企业未来人才的需要;

　　使企业留住优秀人才;使企业人力资源得到有效开

　　发。

　　第二节

　　职业生涯设计基本理论

　　1、职业生涯为分4

　　个阶段：职业探索阶段(

　　25岁前)、立业与发展阶段(25~44岁)、职业维持阶段(45~60岁)、

　　职业衰退阶段(60

　　岁以后)。

　　2、职业锚是施恩教授提出，是个人和工作情境之间早期相互作用的产物。

　　3、职业锚的类型：技术智能型、管理型、创造型、自主独立型、安全稳定型。

　　4、能力分为一般能力和特殊能力。一般能力通常人位又称智力，其中包括注意力、观察力、记忆力、思维能力和想

　　象力等。特殊能力是指从事某项专业活动的能力。

　　5、气质分为多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质。

　　第三节员工个人的职业生涯管理

　　1、(简答题)个人职业生涯设计的步骤

　　(1)确定人生目标;(2)自我评估;(3)职业生涯机会的评估;

　　(4)职业的选择;(5)职业生涯路线的选择;

　　(6)设定职业生涯目标;(7)制定行动计划与措施;(8)评估与回馈。

　　第五部分

　　第一节职业生涯设计概述

　　1、职业是人类社会分工的结果，职业定义：人为维持自己的生计，同时实现社会联系和自我价值而进行的持续的2、(简答题)员工自我的职业生涯管理的基本内容:

　　(1)增强职业敏感性;(2)提高学习能力，防止技能老化;(3)维持个人的工作与家庭的平衡;

　　3、增强职业的敏感性主要包括增加自己的职业弹性与提高自己的职业洞察力两个方面

　　4、树立终身学习的观念，把学习看成工作和生活的第一需要。

　　5、如何处理好工作与家庭的平衡：

　　(1)更新观念，解决传统家庭角色冲突所带来的矛盾;

　　(2)确定工作家庭的优先次序，做好工作与家庭的计划，找好发展的中心;

　　(3)在工作关系中，让你的上司或同事了解你的家庭背景，

　　以便于解决家庭问题时无工作的后顾之忧与组织

　　对你进行切合实际的职业规划;

　　(4)家庭内部协商解决对工作有影响的问题。

　　第四节组织对员工的职业生涯管理

　　1、组织能否正确评价每个员工个人的能力和潜力是组织职业生涯管理成败的关键。

　　2、对员工的评估通常采用职业测验方法。

　　3、员工进入一个企业组织以后，要想制定出切实可行的职业发展目标，必须知道可利用的职业选择和职业发展机会，并获得组织内有关

　　职业选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息。

　　4、员工进入企业后，提升自己都需要通道，通道顺畅，稳定性高，通道有阻碍，流失率高。

　　5、沙因锥:垂直(提升)、水平(职位轮换)、核心(无职无权有影响、有职无权有影响)。

　　6、管理继承人开发计划的目标是：

　　(1)把高潜能员工培训成中层管理者或执行总裁;

　　(2)使企业在吸引和招聘高潜能员工上具有竞争优势;

　　(3)帮助企业留住管理人才。

　　7、在传统的职业生涯道路中，技术职业发展道路所提供的升迁机会十分有限，同时，管理人员职业发展道路比技术职业发展道路所提供的济报酬也要高得多。

　　8、有效的职业发展道路有如下几个特点：

　　(1)科技人员的工资、地位和待遇与管理人员相当。

　　(2)有贡献的个人的基本工资可能低于管理人员，但是他们有机会通过高额奖金使自己的总收入大大提高。

　　(3)有贡献的个人的职业发展道路并不能常常满足缺乏管理潜能的生产效率低下者，

　　这条职业发展道路是为具有突出技术能力的员工创设的。

　　(4)给有贡献的个人以选择职业发展道路的机会。

　　9、(论述题)职业生涯不同阶段的开发策略

　　(1)职业准备阶段的开发策略(学校教育，关键能力培养);

　　(2)职业探索阶段的开发策略(岗位，上岗初的培训，时间要适当)职业探索阶段个人职业运行的基本任务是，进入组织、学会工作、寻找职业锚、在组织和职业中塑造自我、力求在选定的职业领域获得成功。

　　(3)立业、发燕尾服与维持阶段的开发策略(创造适当的环境)针对职业中期的员工，组织的任务一是促进员工职业朝向顶峰发展;二是针对职业中期危机，进行有效

　　的预防、改进、补救，使组织中每位处于职业中期的员工都能沿职业通道继续发展。

　　(4)衰退阶段的开发策略10职业后期主要以“心的资源”开发为主。

　　“玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。

　　11、员工遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：

　　(1)缺少培训;(2)低成就需求;(3)不公平的工资制

　　度或工资提升不满意;(4)岗位职责不清;(5)由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。

　　12、玻璃天花板划分：结构型停滞、满足型停滞、生活型停滞。

　　第四节国外职业生涯开发的新发展

　　1、新的发展：易变性职业生涯、工作重新设计、弹性工作时间、组织变革带来职业模式变换。知识、技能、能力和态度

　　4个方面的行为方式得到提

　　高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的任务。

　　2、员工培训狭义就是指员工的工作训练，是使员工“知其行”的过程，广义是包括训练和教育两个方面，不但要使员工“知其行”，而且要使员工“知其能”。

　　3、员工培训与发的形式主要有在职培训、岗前培训和脱产培训。

　　4、按培训目的来划分，员工培训与开发的形式主要分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训和专业人才的培训。

　　5、按培训对象在公司中的地位划分，分为经理培训、基层经理培训、专业技术人员培训和一般员工培训。

　　6、(简答题)为什么要进行员工培训与开发：

　　(1)促使企业劳动生产率和经济效益提高;

　　(2)来自内部劳动力市场理论的依据。雇佣和工资并不直接受外部劳动市场的影响，

　　而是由企业按照内部的规定和惯例来决定。内部劳动力市场和重要特点就是长期雇佣和内部晋升。

　　(3)企业增强自身竞争优势的需要。

　　7、员工培训的作用：

　　(1)员工培训是企业发展的支柱;(2)培训逐渐成为员工对企业的要求;

　　(3)培训为企业树立良好的形象。

　　8、培训文化是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现关的重要标志。

　　第二节员工培训体系的构建

　　1、(简答题)员工培训体系构建的要求：

　　(1)结合企业文化。人力资源在企业中能否发挥作用取决于两方面的因素：员工的能力和员工的态度。

　　(2)紧扣企业目标。作为企业培训，它最终的目的是为了实现企业的经营目标，企业的战略往往是制定

　　长期培训计划的基础，而经营目标则是制定短期培训计划的基础。

　　(3)强化其他人力资源管理活动的支持。

　　2、培训需求分析是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作到达准确、及时和有效的重要保证。

　　3、企业培训需求分析具体内容的

　　3个层次是：组织分析、工作分析和人员分析。

　　组织分析：企业经营战略分析、人力资源需求分析、企业效率分析、组织文化分析;

　　工作分析：工作名称分析、工作规范分析、工作环境分析、任职条件分析;

　　人员分析：培训对象层次分析、人员能力素质和技能分析、人员绩效分析、重点培训对象分析。

　　4、培训需求分析方法有访谈、观察、小组工作和问卷调查等。

　　5、(简答题)培训计划主要内容：

　　(1)选定培训对象。企业的重点培训对象包括：新招聘员工、可以改进目前工作的人、组织要求他们掌握其

　　他技能的人、有潜力的人。影响员工培训效果的因素是三维的：员工的态度、学习能力和技能差距。

　　(2)遴选培训者。一名合格的培训师，必须在个人能力、心理素质和职业态度等方面有严格的要求。

　　(3)设计培训课程。员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度和企业发展历史等。固定培训课程是基础性培训。动态培训课程可以从两个层次上进行分析：企业目标、从科技发展角度分析。

　　(4)选择培训形式和方法。

　　(5)培训时机选择。

　　(6)培训工作组织。组织要做的工作有：加强学员兴奋点、把握主题方向、把握课程松紧度、协调培训形式。

　　6、培训评估就是对培训进行评价，它指依据培训目标，对培训对象和培训本身作一个价值判断。

　　7、(论述题)员工培训系统建立的主要步骤：确定培训需求(情况分析：组织、工作、个人)明确培训目标制定培训计划(选定培训对象、遴选培训者、设计培训课程、选择培训方法、选择培训时机、培训工作组织)实施培训计划->培训效果评估

　　第三节培训技术与方法(核心)

　　1、培训方法的选择：

　　(1)依目标而定。为了训练学员分析解决问题的能力时，案例研究列第一位;为了改变演员态度与提高人际

　　第六部分

　　第一节员工培训与展概述

　　1、员工培训是指通过一定的科学方法，促使员工在交往能力时，单向特征的培训方式不被使用;为了实现知识的巩固与保持，员工自我指导列第一位。

　　(2)视条件而变。学员构成、工作可离度、工作压力。

　　2、管理人员的开发有以下形式：替补训练、决策模拟训练、决策竞赛、敏感性训练、跨文化管理训练。

　　第四节培训效果评估与成果转化

　　1、(简答题)为什么要对培训活动进行评估，评估究竟有哪些好处?

　　(1)通过评估，可以对培训效果进行正确合理的判断

　　(2)员工的能力是否因培训改变;

　　(3)通过评估可以找出培训的不足;

　　(4)通过评估可以检查培训的费用效益。

　　2、培训效果分为

　　4个递进的层次：反应层面、学习层面、行为层面、效果层面。

　　3、建立评估指标体系时容易出现两种偏差：一种偏差是指标体系列入了不相关的指标;另一种是指标体系不完整。

　　4、培训效果评估的指标包括软性指标和硬性指标。

　　5、(简答题)影响培训成果转化的因素：

　　(1)受训者特点对培训成果转化的影响。

　　一方面受训员工的培训态度、动机极大地影响培训学习的效果和培训转化的程度。另一方面，受训员工缺乏培训所要求的基本技能。

　　(2)工作氛围对培训成果转化的影响。管理者支持、学习氛围、学习型组织。

　　(2)充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则;

　　(3)实事求是原则;(4)公平公正原则;

　　(5)区别对待、适度激励原则;

　　(6)系统性原则;(7)目标结合原则。

　　2、(简答题)影响员工激励效果的因素

　　(1)企业外部环境：经济发展水平、传统文化、社会环境。

　　(2)企业内部环境：管理方式、领导方法。

　　(1)相对于其他激励措施，晋升可以鼓励组织成员的长期行为。

　　(2)企业从内部晋升优秀员工，更能加强企业的凝聚力。(3)内部晋升的员工经外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。

　　(4)增强员工对企业的归属感与忠诚感。

　　潜在的风险：(1)职务晋升的等级是有限的;(2)晋升的次数不可能很多;

　　(3)同事间相互竞争，影响组织的团队合作精神;(4)晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突;

　　(5)对于未晋升的员工来讲，愿望得不到实现，带来的负责影响可能是巨大的;

　　(6)造成人浮于事、相互扯皮，过度竞争。

　　8、内部晋升的收益率是一个衡量晋升激励效益的数指标。晋升收益率=晋升收益/晋升成本。

　　9、授权激励的作用主要表现在：

　　(1)有效的授权以多种方式为长期竞争优势提供基础。

　　(2)有效的授权激励有助员工的成员。

　　(3)有效的授权有助于共同远景的形成。

　　(4)有效的授权有助于学习型组织的形成。

　　(3)个体因素：收入水平、受教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观。

　　第二节激励手段

　　1、奖的原则：该做的事不奖、奖励要大张旗鼓地进行、要掌握奖励的时机、奖励要有层次性、奖励要有结合性。

　　2、惩罚具有两种功能：矫正功能和威慑功能。

　　3、合理运用惩罚的原则：惩微原则、沟通原则、及时原则、协调原则。

　　4、奖罚是规范人们行为的有效杠杆，是激励员工的基本手段。

　　5、(简答题)寻求奖惩的最佳结合点：

　　(1)奖励和惩罚要相互结合;(2)以奖为主，以罚为辅;(3)奖惩要适度;(4)奖惩应指向具体行为。

　　6、特殊激励:晋升激励、工作环境激励、授权激励、培训激励、文化激励。

　　7、(论述题)内部职务晋升有以下重要意义：

　　第七部分

　　第一节激励概述

　　1、(简答题)激励的原则：

　　(1)物质激励和精神激励相结合的原则;

　　11、培训激励：是一种目标激励、是一种内在激励、是一种关心激励、是一种奖励激励。

　　12、企业文化的功能：

　　(1)企业文化可以加强企业对职工激励的功能;

　　(2)企业文化可以增强企业内部职工的凝聚力;

　　(3)良好的企业激励文化有利于降低企业的成本。

　　13、(简答题)如何提高企业文化的有效性：

　　(1)从个人愿景到共同愿景;

　　(2)把握方向，塑造整体形象;

　　(3)使命宣言与使命感;

　　(4)发展核心价值观，融入组织理念。

　　14、人的个性开成和发展影响因素：遗传、群体成员资格、角色、境遇。

　　16、职务雕塑就是指企业管理人员根据每位员工追求的生活乐趣，安排员工的工作，设计员工的职业发展道路。

　　第三节不同企业的员工激励模式

　　1、(论述题)比较不同所有制企业的员工激励模式：

　　(1)国有企业:在重视职工物质需要的同时，还要进行精神激励：

　　A加强企业民主管理，增强职工的主人翁意识。

　　B企业要协调好职工之间的关系。

　　C国有企业要积极发燕尾服极具特色的企业文化。

　　D国有企业应强化企业培训，加大人力资本的投资。

　　(2)非公有制：

　　当前非公有制企业的激励误区：

　　A以“经济人”假设看待全体员工;

　　B“灵活性

　　”和”随意性”划等号;

　　C人力资源管理无序;

　　D缺乏沟通，反馈不及时。

　　非公有制企业激励框架的构建：权益层激励、经营管理层激励、基层员工激励。

　　2、(论述题)企业发展阶段与员工激励模式的选择：

　　(1)初创阶段的激励模式选择：企业要致力于建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，吸引和留住

　　影响企业生存与发展的关键人才，培育企业核心能力。

　　(2)成长阶段的激励模式选择：人力资本成为企业重要的价值源泉。以股权为基础的激励成为必然的选

　　择。实施年薪制与股票期权相结合。

　　(3)成熟阶段的激励模式选择：应以股权激励为主。

　　(4)衰退阶段的激励模式选择：

　　A为员工创新提供必要的条件和激励议案

　　B在追求自我价值的实现和能力的充分表现时，更需要知识的更新和自身能力的提高。

　　C要为员工提供自由的工作环境，提供自由发表意见、展示自身才能、发挥创造力的空间。

　　第四节员工类型与激励

　　1、对专业技术人员的激励要注意以下两点：

　　(1)营造良好的用人环境和工作环境;

　　(2)建立培训、提升及报酬体系的综合激励方式。

　　2、销售人员的激励机制包括薪酬激励和业绩考核

　　3、对一线生产人员的激励措施：

　　(1)制定工作目标;(2)任务完成与经济利益挂钩;

　　(3)改善劳动条件，搞好劳动保护;(4)加强对员工的培训。

　　4、晋升+激励性薪酬是适用于管理人员的有效激励模式。

　　5、(简答题)要搞好团队激励，须做好以下几方面的工作：

　　(1)给团队制定清晰的目标;

　　(2)评定团队等级，提高团队地位;

　　(3)肯定团队的成就，及时提高团队成就感;

　　(4)培养良好的团队文化，搞好团队精神建设;

　　(5)在团队内部尽量多开展活动，以增加团队的凝聚力;

　　(6)增加对团队内部成员的激励;

　　(7)了解团队成员的需求。绩效管理系统由

　　6个部分组成：绩效计划;动态、持续的绩效沟通;数据收集、观察和建立文档;绩效评价;绩效诊断与辅导;回到起点再计划。

　　第一节绩效计划

　　1、绩效计划是绩效管理中的起点，是指南针。

　　2、制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。

　　3、绩效计划从时间上分为长期

　　战略性计划和作业性计划。

　　(5年以上)、中期(1~5年)和短期计划(1年以内)，从计划的广度来划分：

　　4、绩效计划的特点：明确的目标性;有首要地位;普遍性;具有效益性。

　　5、绩效计划中包括的内容：关键绩效指标(

　　7、(简答题)简述设立有效目标体系的原则：

　　KPI)、工作目标设定(GS)、能力发展计划。

　　(1)有效目标要具体和现实;

　　(4)有效目标的含义应该明确;

　　(3)有效目标要具有适度的灵活性;

　　(5)有效目标要与员工的能力和经验相适应，具有高度的应适度。

　　8、目标管理的实施过程主要包括：确定目标、执行目标、评估目标、反馈目标。

　　9、目标活宝蝗绩效评估主要是对成果进行考评。

　　10、目标绩效评估的评估项目

　　可分为目标实绩、达成过程和执行者评估，执行者评估主要包括：执行者

　　工作能力和应变能力、能力成长状况和处事方法。

　　第二节绩效沟通

　　1、沟通方式可分为正式沟通和非正式沟通两类。

　　2、绩效沟通的内容：工作目标和任务、工作评估、要求与期望。

　　3、(简答题)简述顺利实施绩效沟通的技巧：

　　(1)倾听技术：呈现恰当而肯定的面部表情;

　　不要随意打断下属;

　　(2)反馈技巧：多问少讲;沟通的重心放在“我们”

　　避免出现隐含消极情绪的动作;呈现出自然开放的姿态;;反馈应具体;对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价;侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚的训导;把握良机，适时反馈。

　　第三节绩效考评

　　1、(简答题)绩效考评指确立的基本步骤：

　　工作分析

　　工作流程分析

　　绩效特征分析

　　理论验证

　　要素调查、确定指标、指标的修订。

　　2、绩效考核内容主要以岗位的工作职责为基础来确定的。

　　3、员工绩效考评指标体系的确定：业绩考评(工作的正确性、工作效率、对指标的理解)、能力考评(知识与技能、理解与执行、判断与监督)

　　4、选择考评主体的原则、态度考评(积极性、协作性、责任心、纪律性)

　　(1)最近相关原则;(2)有机结合原则;(3)经济可行原则;

　　5、考评方法：(1)行为考评法：交错排序法、对偶比较法、强制正态分布法、记录考核法、评级量表法、行为观察量表法、强迫选择表、关键事件法、行为锚等级评价法;

　　(2)针对不同考评者的考评方法：主管考评法、民意测验法、360反馈评价法、全视角考评法;(3)结果考评法：目标管理法、岗位绩效指数化法、层次分析法;(4)变异方法：双向评估、增强效力法、平衡记分卡法;

　　6、(简答题)绩效考评操作流程：制定计划、考评前的技术准备、收集数据资料和信息、绩效考评的实施、绩效改进。

　　7、绩效考评中的误差：晕轮效应误差、趋中误差、过宽过严误差、个人偏见误差、近期效应误差、考核标准变化不定误差、完美主义误差、记录效应误差、自我比较误差、盲点误差。

　　8、(论述题)绩效考评结果的运用理内部员工关系、认识和调动员工潜能。

　　9、有效的绩效考评系统必须达到的指导性。：选拔与招聘、人力资源开发与培训、报酬方案的设计与调整、协调处

　　5方面的标准：战略一致性、效度高、信度强、广泛的可接受性、明确

　　10、PDCA是计划、实施、检查、处理的缩写。

　　11、(简答题)简述改善绩效考评的主要措施：该如何评估绩效考评、绩效考评系统病因诊断、绩效考核

　　第八部分

　　(2)有效目标要与主管的权限相一致;的总结。

　　第四节常用的绩效考评模式

　　1、中层管理人员的考评宜使用360度考评法。

　　2、(简答题)绩效管理的新发展：自我管理法、计算机的应用、边际员工的绩效管理。

　　3、边际员工就是指那些由于缺乏能力或者缺乏做好工作的动力而导致绩效水平几乎处于最低水平的员工。

　　4、(论述题)中小型企业绩效考评的特点及考评的内容特点：管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大，绩效考评不必做得太复杂，侧重主观考评。

　　内容：工作总结;员工自我评价;分类考评;考评沟通。

　　1、(论述题)薪酬决策的主要内容：薪酬决定标准、薪酬支付结构和薪酬制度管理等3个方面。

　　2、薪酬成本：狭义是指雇主支付给记雇员的所有实物和现金报酬。广义是指组织的人工成本，除了狭义的成本外，还包括组织支持的教育培训费用、住房费用、劳动保护费用和其他成本。

　　3、薪酬成本的决定因素：员工人数、人均人工成本。

　　4、(简答题)薪酬总额主要依据企业的支付能力、员工的基本生活费用及一般的市场行情等因素来确定。

　　第二节战略薪酬管理

　　1、(简答题)企业战略薪酬和类型：

　　经营战略与薪酬战略：成本领袖型薪酬战略、创新型薪酬战略、客户中心型薪酬战略。

　　企业发展阶段与薪酬战略：成长期薪酬战略、稳定期薪酬战略、收缩期薪酬战略

　　创新型战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，以及培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队。

　　客户中心战略是以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等为中心。客户满意度是该类企业最为关心的一个绩效指标。

　　成长期薪酬战略：提供较低的固定薪酬水平，实行奖金、持股或股票期权等计划，突出绩效薪酬和可变薪酬。

　　稳定期薪酬战略：采用较为稳定的基本薪酬和福利制度。

　　收缩期薪酬战略：降低固定薪酬的比重，增加可变薪酬，鼓励员工与企业风险共担。

　　2、(简答题)战略薪酬对提升企业竞争优势的作用：增值功能、激励功能、配置和协调功能、帮助员工实现自我价值的功能。

　　3、(简答题)设计和制定企业薪酬战略的步骤：估算薪酬的意义与目的;使薪酬战略适合于经营战略目标、一致性、竞争性、贡献、管理;薪酬战略实施;重新估算适合状况。

　　第三节薪酬体系与薪酬管理

　　1、薪酬体系：职位薪酬、技能

　　/能力薪酬、绩效薪酬、宽带薪酬、可变薪酬计划、福利计划、延期报酬

　　2、可变薪酬计划可以采取各种形式：个人、团队、业务单位或者全体雇员的，主要有

　　3

　　种基本类型：现金利润分享、收益分享、目标分享。

　　3、福利的种类：强制性福利、自愿性福利。

　　4、延期报酬：有些员工在组织内部已经无法继续晋升，或者其职业生涯就快要结束，陡峭的年龄—工资剖面曲线就可能起到积极的激励效果。

　　5、哪些情况下适合运用延期报酬作为激励因素：直接测算产出的成本很高;竞赛性奖励有较好的效果。

　　6、(简答题)实施职位薪酬的前提条件：

　　(1)职位内容是否已经明确化、规范化和标准化;

　　(2)职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变化;

　　(3)是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制;

　　(4)企业中是否存在相对较多的职级;

　　(5)企业的薪酬水平是否足够高。

　　第九部分

　　薪酬管理是一个系统过程，它包括薪酬战略、薪酬结构、薪酬体系、薪酬调整和薪酬沟通等内容。

　　第一节企业薪酬概述第四节不同群体的薪酬制度设计

　　1、高级管理人员年薪

　　=基本薪酬+年度红利+长期奖励+附加福利+特别待遇

　　2、典型的独立董事薪酬机制是采用固定的年度津贴和每次参加董事会发放额外津贴并报销相关合理费用的做法。

　　3、影响独立董事薪酬的因素主要有：前期的业绩以及长期的价值创造能力、公司资产规模大小、第一大股东持股比例、以召开董事会会议次数为代表的独立董事工作时间、独立董事相对规模大小。

　　4、研发人员的薪酬模式：

　　(1)单一的高工资模式;(2)较高的工资加奖金;(3)较高的工资加科技成果转化提成;(4)科研项目薪酬制;(5)股权激励。

　　5、销售人员的薪酬体系：

　　(1)纯佣金制;(2)纯薪酬制;(3)基本制;(4)瓜分制;(5)浮动定额制;(6)同期比制;(7)落后处罚制;(8)排序报酬法;(9)谈判法

　　第五节薪酬管理的发展趋势

　　1、(简答题)薪酬管理的发展趋势：

　　(1)从”以职位为基础“向”以个人为基础“的薪酬体系转变;

　　(2)内在薪酬和重要性日益突出;

　　(3)绩效奖励计划越来越普遍;

　　(4)团队薪酬、团队激励计划成为现代薪酬管理的内容;

　　(5)跨国公司的全球薪酬制度成为薪酬管理的内容。

　　2、(简答题)建立国际薪酬策略中，公司需要注意以下几个问题：

　　(1)必须打破传统上局限于本国的视野界限;

　　(2)薪酬策略必须以公司经营策略为引导;

　　(3)薪酬策略要与其他人力资源管理策略相一致;

　　(4)人力资源和重要性应该更加突出。

　　6、劳动合同又叫劳动契约或劳动协议，

　　是劳动者和用人单位确立劳动关系、

　　明确双方权利和义务的协议。

　　第二节我国目前劳动关系的概况

　　1、我国劳动关系现状：

　　积极方面的特征：

　　(1)劳动法律关系的主体进一步明确、具体、规范;

　　(2)劳动关系的性质多样化和丰富化;

　　(3)劳动关系变化剧烈，动中趋静;(4)劳动法律的建立机制标准化、法律化;(5)我国目前劳动关系的基本趋势是：

　　心理契约与法律契约并存。

　　消极方面的特征：

　　(1)争议数量上升包括争议案件数量和集体争议案件数量及涉及的人数;

　　(2)劳动争议的主体和内容复

　　杂化;(3)劳动者多为弱势群体;(4)劳动争议纠纷的社会性特点日益显露。

　　2、根据劳动关系双方对立和冲突的程度我们可以把劳动关系分为3种类型：对立和冲突;协调状态;劳资合作。

　　第十部分

　　第一节劳动关系

　　1、广义劳动关系是人们在社会过程中发生的一切关系，包括劳动力的使用关系、劳动管理关系和劳动服务关系等;狭义劳动关系是劳动力所有者与劳动力使用者之间，以实现劳动为实质而发生的劳动力与生产资料相结合的社会关系。劳动关系就是劳动者在运用劳动能力、实现劳动过程中与用人单位产生的一种社会关系。

　　2、劳动关系3要素：主体、客体、内容。

　　3、企业劳动关系的内容，按员工与企业结合的不同阶段分，主要包括：

　　企业与员工结合的双向选择方面;企业与员工结合后双方的责、权、利关系;员工与企业分离时及分离后的责、权、利关系。

　　4、建立劳动关系的原则：平等、公开、互选、照顾特殊群体、禁止未成年人就业、先培训后就业的原则。

　　5、(简答题)处理劳动关系的原则：

　　要兼顾各方利益;要以协商为主解决争议;及时处理的原则;以法律为准绳;劳动争议以预防为主;明确管理责任。资合作。

　　第三节雇员流出中的劳动关系处理

　　1、对于企业雇员的流出的最一般定义是指从一个企业领取货货币性报酬的人彻底中断作为企业成员的关系过程。分自愿流出和非自愿流出。

　　2、雇员流出的影响因素：个体因素、与工人作相关因素、个体与组织之间的适合性因素;组织因素;与态度和其他内部心理过程相关的因素。

　　3、解雇是企业对雇员可采取的最严厉的纪律处分。

　　4、导致解雇的常见原因可分为工作业绩不合要求、行为不当、缺乏从事本职工作的资格、工作要求改变等。

　　5、企业处理雇员流出存在的问题

　　裁员的随意性很大;用人单位裁员时，性别歧视现象严重;年龄歧视成为当前用人单位裁员时普遍存在的问题;裁员标准模糊;员工在出现第一次过错时就予以解雇;一些企业裁员未依法履行报告程序;中裁减人员不给予经济补偿;知法犯法进行裁员。

　　6、解雇员工的做法：

　　坚持公平、公正和平等;依据员工认可的公司规定;有充分的依据;了解和顺应被辞退员工的心理;采用正当且恰当的手段来处理;消除员工的心理对抗;不推托负起责任;果断面对。

　　4、企业向全球化受到下列因素强烈推动：降低成本(降低原材料运输成本;降低劳动力成本;降低办公成本)、市场的全球化。

　　5、全球化战略有利于企业通过在全球有效地配置资源实现全球性范围的规模经济。

　　6、扁平化是指组织中的管理层次减少而管理幅度增加。

　　7、扁平化发展的主要原因：

　　应对日趋复杂的环境变化;信息技术的快速发展;人力资源成本上升。

　　8、多元化是指未来企业组织的员工、职业途径、激励系统和价值观等各方面都呈现一种多样的状态。

　　9、产生多元化的动力主要有：多元化员工;需要更多的创造性;企业的网络化。

　　10、知识经济的发展、经济的全球化以及这两者的结合将改变企业竞争的类型以及企业中工作的类型。

　　第四节人力资源管理的发展趋势

　　1、人力资源管理的发展趋势：战略性人力资源管理的兴起、人力资源管理部门将进行结构重组、人力资源管理部门将兴起业务外包、人力资源管理将进行流程再造、人本管理将作为人力资源管理的基本理念全球性人力资源管理将是人力资源管理的一个重要战略、企业与员工长期合作将实现双赢、人力资源管理机制将是合理的价值分配与科学的价值评价有机结合、人力资源管理重心将是知识性管理、人力资源管理

　　新职能将是持续提供面向顾客的人力资源新产品服务。

　　2、战略性人力资源管理的特点辊它扮演了

　　5个角色：战略决策角色、战略职能角色、信息和解决问题角

　　第十一部分

　　第一节人力资源管理效益的衡量

　　1、人力资源管理的特殊任务必然要求人力资源管理职能的有效性。

　　2、通常用两种方法对人力资源管理职能的有效性进行评价：审计法、分析法

　　3、分析法的重点：考察某一特定的人力资源管理规划或实践是否达到了既定的效果;估计某项人力资源管理实践所产生的经济成本和收益。

　　第二节人力资源管理变化的背景

　　1、人力资源管理变化的因素：知识经济的发展、经济全球化、组织的发展变化、工作性质的转变、管理理论发展。

　　2、知识经济的发展和繁荣直接依赖于知识和技术或有效信息的积累和使用;

　　3、知识经济具有如下特征：

　　科学和技术的研究开发日益成为知识经济的重要基础;信息和通信技术在知识经济发展过程中处于中心地位;服务业扮演了重要角色;人力素质和技能成为实现知识经济的先决条件。色、行政管理角色、管理变化的角色。

　　3、企业之所以把一些人力资源管理活动外包出去，主要是基于：外部全作伙伴能够以比本企业更低的成本来提供某种产品或服务;外部合作伙伴能够比本企业更为有效的完成某项工作。

　　4、企业主要把人力资源管理中的一些事务性工作进行外包。

　　5、企业管理理念从以特为本到以市场为本再到以人为本。

　　6、企业柔性管理是人本管理的一种实践形式。

　　7、柔性管理的特征也表现为内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。

　　8、面对经济全球化趋势，如何成为一个重要战略：

　　培养全球观念;培养协作与团队精神;培养全球范围内有效的沟通;开发全球经理人员和知识工作者;提高业务单位对全球绩效的贡献。

　　9、传统经济理论认为价值的创造只有两个最基本的要素：资本与劳动，由此形成了两种最基本的分配形式：按劳分配和按资分配。

　　10、人力资源管理的重心转向知识型管理，提出一些新的挑战：人才的风险管理成为人力资源管理的一个新课题;知识性员工的工作模式发生很大的变化;知识性员工尤

　　其在一些知识创新型企业，每个人在企业中的位置不再是按严格的等级秩序确定一个人在工作中的位置;知识性员工的需求结构是一种混合交替式的需求结构。

　　11、人力资源管理部门应该从权力中心的地位走向服务中心，并借此建立人力资源管理从业者在企业中的权威。

　　12、全新的人力资源管理模式：学习型组织和组织学习的产生。简答题和论述题：

　　1、(重点：多选题或简答题)人力资源具有的特点：

　　(1)自有性。人力资源属于人自身所有，具有不可剥夺性。这是区别于其他任何资源的根本特征。

　　(2)生物性。人力资源存在于人体之中，是一种“活”的资源，与人的生命特征、基因遗传等紧密相关。

　　人力资源生物性还表现在从个人和社会角度的人力资源的再生性。

　　(3)时效性。人力资源的形成、开发、配置、使用和培训均与人的生命周期有关。

　　(4)创造性。人力资源区别于其它资源的最本质特征在于它是“有意识的”，通过智力活力，具有巨大的创造力。

　　(5)能动性。从人力资源开发的角度看，作为主体的人既是被开发、被管理的对象，又是自我开发、自我管理的主体。

　　(6)连续性。人力资源是个可连续开发的资源。

　　2、、人力资源管理中常见的误区：晕轮效应、投射效应、首因效应、近因效应、偏见效应、马太效应、回报心理、嫉妒心理、戴维心理、攀比心理。

　　(论述题)结合实际，谈谈人力资源管理中常见的误区表现在哪里?

　　(1)晕轮效应(哈罗效应)：是指人们在判断别人时，有一种首先将人分为“好人”和“坏人”的倾向。当一个人被列为“好人”后，一切好的品性便都较易加在该人身上;反之，当某人被认定为“不好的”时，一切不好的品性都较易加在该人的头上。先入为主、以点概面、以偏概全。可以是以个人推导整体(地区歧视)，可以是以总体推导个别人(例如无商不奸)。

　　(2)投射效应是指当人们需要判断别人而对其不甚了解的情况下，较易认为其他人也具有自身相同或相近的特性或爱好，主观强，会出高估或者低估，例如”世人皆可成佛”、“洪洞县里没好人”、“以小人之心度君子之腹”。

　　(3)首因效应：是指对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定式，而且这一印象在以后较长时期内不容易改变，例如“好的开始意味着成功的一半”。

　　(4)近因效应：是指管理者过多地依赖被管理者近期的表现，来对人作出评价，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯表现，近因效应导致管理失误或直接导致效率随降低。

　　(5)偏见效应：是指领导者从某种不当的观念和偏见出发，纯主观地地对人和事情作出判断的一种心理现象。常会干扰人力资源管理决策和执行的正确思路。

　　(6)马太效应：是指对已经有了相当资源或荣誉的人，给予他的资源或荣誉越来越多，产生积累效果;

　　对于那些缺乏资源或没有荣誉的人，则不承认或贬低其价值，拒不给予资源和荣誉，忽视他们的成绩和需求。多的越多，少的越少。马太效应既有积极作用，也有消极作用。积极：将资源向具有运用其能力者手中集中，有利于提高整个社会资源的利用效率，有利于整个社会财富的增加。消极：会加剧不公平感，可能影响群体效应的发挥。

　　(7)回报心理：是指人们和一种心理倾向即喜欢那些他自认为喜欢的，讨厌那些他自认为讨厌的人。“你敬我一尺，我敬你一丈”、”受人滴水之恩，当涌泉相报”。”一厢情愿”、“以怨报德”、“以德报怨”。

　　(8)嫉妒心理：是人们在相互类比过程中产生的一种心理不平衡状态。嫉妒心里有积极和消极两种。积极：迎头赶上，消极：歪门斜道、自我放弃。

　　(9)戴维心理:是中国传统中的”反伯乐现象”，伯乐造就千里马，又怕千里马超越而设置障碍。

　　(10)攀比心理：是人们在日常生活和工作中因需求得不到有效满足而相互比较进而非理性比拼的一种状

　　态。例如小企业强调有多少博士等高层次人才，

　　企业高管的秘书由“靓女秘书”到“博士秘书”的攀比等。

　　1、企业的发展过程可以分为

　　初创期、成长期、成熟期、衰退期。

　　●初创期阶段企业人力资源管理的特点：

　　(1)企业由于缺乏知名度和实力，其发展与绩效主要依靠关键人才的个人能力和创业精神，所以企业人员需要数量少，但质量要求很高;

　　(2)人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经险，工作量不大，但工作难度很大，因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败;

　　(3)企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。

　　初创期企业人力资源战略的

　　核心是：

　　(1)吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要;

　　(2)制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展;

　　(3)发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础;

　　●成长期阶段企业人力资源管理的特点：

　　(1)企业对人力资源数量的需要不断增长，不但要的多，而且要得急;

　　(2)企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快;

　　(3)创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。

　　成长期创业人力资源战略的重点是：

　　(1)进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的要求;

　　(2)完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作热情;

　　(3)建立规范的人力资源管理体系。

　　●成熟期阶段人力资源管理的特点：

　　(1)企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降;

　　(2)随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，

　　企业活力开始衰退;

　　(3)由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面;

　　(4)各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。

　　成熟期企业人力资源战略的核心是：

　　(1)激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力;

　　(2)吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。

　　●衰退期阶段人力资源管理的特点：

　　(1)企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩;

　　(2)人力成本突显，企业人力资源经费锐减;

　　(3)企业失去活力，内部缺乏创造性，互相推脱责任的情况经常发生;

　　(4)企业向心力减弱，离心力增强。

　　衰退期人力资源战略的重点：

　　(1)妥善裁减多余人员，

　　严格控制人工成本，提高组织运行效率;

　　(2)调整企业人力资源政策，

　　吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。

　　2、(P79简答题)人力资源外包的影响因素：环境因素、组织及文化特征、人力资源管理系统。

　　HRM外包的直接环境因素：外包市场的成熟程度和主要竞争对手的外包程度。

　　3、人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患。

　　选择动机(优势)：

　　(1)能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。

　　(2)可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效动作。

　　(3)降低企业的风险。

　　(4)适用于各个不同发展阶段的企业。

　　(5)能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。

　　(6)有助于企业留住优秀员。

　　风险隐患：

　　(1)收费标准问题。

　　(2)专业咨询公司的规范经营和专业化问题。(3)安全问题。

　　(4)员工的利益如何保障问题。

　　可控性问题。

　　第四章组织发展与职位设计

　　1、职位设计的4项基本原则：

　　因事设岗原则：以工作职能和工作任务量为基础进行设计

　　规范化原则：职位名称是职位的一个代码

　　系统化原则：职位是组织系统的基本单位;

　　最少职位数原则：(1)节约成本;(2)提升凝聚力;(3)管理效度更高;(4)提高信息传递的效度。

　　2、组织结构设计的原则(重点多选或简答):

　　(1)目标一致原则。企业的组织结构设计必须为实现企业的战略任务和经营目标服务，企业的战略任务和经营目标是组织结构设计出发点和归宿点。

　　(2)精干高效原则。企业组织机构在完成任务目标的前提下，应当力求做到机构最精干、人员最少的管理效率最高。

　　(3)分工与协作原则。分工与协作是社会化大生产的客观要求，以保证企业整体目标和任务的实现。

　　(4)集权与分权相结合原则。这是处理上下级分工关系的中心问题。

　　(5)稳定性和适应性相结合原则。企业组织体制和机构有一定的稳定性，

　　是企业能够正常地一开展生产经营活动的前提条件，同时要有一定的灵活性和适应性，以适应内外环境的变化。

　　3、组织发展的基本内容：组织方面(传统机械式有机式虚拟式)、个人与群体方面、技术方面。

　　员工方面的组织发展主要是强调以人为中心的理念。员工的个人训练就是重视敏感性训练，也称为T小组训练。

　　任务和技术这方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展。工作生活质量管理就是所能采取的措施之一。

　　4、企业组织发展的新趋势：

　　扁平化、小型化、弹性化、虚拟化。

　　扁平化：有利于提高信息传递的效率和决策速度，有利于激发员工的士气、调动积极怀和提高工作效率，有利于为客户提供更好的服务和节约管理费用。

　　小型化:企业可增强活力，降低成本，提升自身的核心竞争力。

　　弹性化的这种动态团体组织结构灵活便捷，打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对客户和公司的终极目标，以群体和协作的优势赢得组织的高效率。

　　虚拟化：不具实体，但效率高、运行灵活的“概念“组织，”集合全部优势于一体”的新型经营观。

　　第五章员工选聘与面试

　　1、组建招聘团队的原则(重点)

　　：知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补。

　　2、内部招聘的途径：

　　内部提升、内部调动、工作轮换和返聘。

　　内部提升：让组织内部符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位过程;

　　内部调动：当组织中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时，把员工调到同层次或下一层次岗位上工作的过程;

　　工作轮换：暂时的工作岗位变动，以实习或培训的方式使管理职位的受训者更广泛深入地了解组织的工作流程和各部门的工作特点等情况，使他们在工作变换中得到全面锻炼的机会。

　　返聘：将解雇、提前退休、已退休或下岗待业的员工再召回来重新工作。

　　3、内部选拔的优缺点：

　　优点：

　　(1)内部选拔对现有有雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高;

　　(2)由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小;

　　(3)提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑;(4)内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。

　　(5)有利于保持组织内部的稳定性。

　　(6)减少识人用人的失误。

　　缺点：

　　(1)被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性;

　　(2)在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派;

　　(3)长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖，组织管理层缺乏创新意识;

　　(4)引发组织高层领导的不团结;

　　(5)缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力;

　　(6)如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能会

　　遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。

　　4、校园招聘的优缺点：

　　优点：大学校园是高素质人员相对比较集中的地方，

　　是专业人员和技术人员的重要来源;招聘录用手续相

　　对简单;年轻充满活力，富有工作热情，可塑性强。

　　缺点：(1)许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备;

　　(2)刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望;

　　(3)学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺;

　　(4)流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板;

　　(5)校园招聘相对于其他一些形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。

　　5、网络招聘的实施：

　　(1)发布招聘信息;(2搜集、整理信息与安排面试;

　　(3)进行电子面试;

　　6、招聘的经济成本是指取得和重置人员而发生费用支出，其中包括招聘的历史成本、重置成本和离职成本。

　　历史成本是在员工招聘工作中实际花费的各项成本的总称，其中包括招募、选拔、录用、安置以及适应性培训的成本。

　　招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用直接业务费：招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等;

　　间接管理费：行政管理费、临时场地及设备使用费;

　　预付费：如为吸引高校研究生和本科生所预先支付的委托代培费。

　　选拔成本=选拔面谈的时间费用+汇总申请资料费用+考试费用+测试评审费用+体检费选拔面谈的时间费用=(每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间)

　　*选拔人员的工资率*候选人数;汇总申请资料费用=(印发每份申请表资料费+每人资料汇总费)*候选人数考试费用=(平均每人的材料费+平均每人的评分成本)

　　*参加考试人数*考试次数测试评审费用=测试所需时间*(人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率)

　　*次数体检费=[(检查所需时间

　　*检查者工资率)+检查所需器材、药剂费用]*检查人数录用成本=录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费等安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本适应性培训成本=(负责指导工作者的平均工资率

　　*培训引起的生产率降低率+新职工的工资率*职工人数)

　　*受训天数+教育管理费+资料费用+培训设备折旧费用

　　3、招聘成本不仅包括招聘过程中实际发生的各项费用，

　　还包括因招聘不慎致使员工离职而给组织带来的损失，即离职成本。

　　离职成本包括由于处理离职带来的管理时间的额外支出、解聘费、离职面谈的成本支出、临时性的加班补位、策略性外包成本以及应付的工资和福利。

　　离职前的面谈费=面谈者的时间费用+离职员工的时间费用

　　面谈者的时间费用=(面谈前的准备时间+面谈所需的时间)*面试者的工资率*计划期间的离职人数离职员工的时间费用=面谈所需的时间*离职员工的加权平均工资率*计划期间的离职人数与离职有关的管理活动费用=人力资源部对每一离职事件的管理活动所需的时间*人力资源部员工的平均工资率*计划期间的离职人数离职金=每位离职者的离职金*离职人数

　　4、重置成本是指由于招聘失误导致人员流失而引起的组织重新招聘所花费的费用，其中包括新聘员工的补充费用和培训费用。

　　培训方式：直接传授式培训法、参与式培训法、网络培训和员工自我指导。

　　(1)直接传授式培训法特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式有课堂教学法、工作指导法、影视法。

　　课堂教学法优点：知识量大且系统全面;缺点：难以吸收、理论与实践脱节、枯燥乏味。

　　工作指导法(师傅带徒弟)优点

　　:避免盲目摸索，从指导人处直接获取丰富的经验;有利于企业传统优良工

　　作作风的传递。缺点：指导者本身的高低对新员工的学习效果有极大影响;不利于新员工的工作创新。

　　影视法优点:形象生动;缺点：枯燥单一，不易于集中精神，掌握重点。

　　(2)参与式培训法特点：每个培训对象积极主动参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的

　　行为方式。主要方法有：角色扮演法、案例研究法、头脑风暴法和游戏法。

　　角色扮演法优点：参与性强;缺点：场景的人为性降低了培训的实际效果，不具有普遍性。

　　案例研究法优点：具体生动、积极性高、理论与实践相结合;缺点：案例选取困难。

　　案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式。

　　头脑风暴法优点：集思广益、畅所欲言、不作评价;缺点：可能会使讨论漫无边际、主题挑选难。

　　头脑风暴法的关键是排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒已见。

　　游戏法优点：改变培训现场气氛，并且由于游戏本身的趣味性，可提高参与者的好奇心、兴趣及参与意识。

　　缺点：局限性。

　　(3)网上培训优点：大大节省了培训费用，不受时间空间的影响;缺点：良好的网络培训系统需要大量的培训资金，某些培训内容不适用于网上培训方式。

　　(4)员工自我指导优点：自主性比较强，有助于为企业节约培训费用和培养学员的自学能力。缺点：自觉的内容受到限制，监督性弱的缺陷

　　2、激励理论：需要层次理论(马斯洛)、双因素理论(赫兹伯格)、ERG理论(奥德弗)、期望理论(弗鲁姆)、激励需要理论(麦克利兰)、公平理论(亚当斯)

　　需要层次理论：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要，这些层级是渐进式的。

　　第三部分

　　1、职业生涯设计基本理论：职业发展阶段理论、职业锚理论、需求与职业的适应、兴趣与职业的吻合、能力与职业

　　的匹配、气质与职业的匹配、性格与职业的匹配。

　　2、能力与职业吻合的原则：能力类型与职业相吻合原则、能力水平与职业层次相吻合原则、发挥优势能力原则。

　　3职业生涯管理流程的内容：

　　(1)员工自我评估;(2)组织对员工的评估;(3)职业信息的传递;(4)职业咨询与指导;(5)员工职业发展设计。

　　第四部分

　　1、员工培训与开发的原则：战略性原则、长期性原则、按需施教学用一致原则、投入产出原则、培训方式和方法多样性原则、全员培训与重点培训相结合。

　　2、需要进行培训的情况：

　　有4种情况之一时就需要进行培训：新员工加盟组织、员工即将晋升或岗位轮换、由于环境的改变要求不断地培训老员工、满足补救的需要。

　　3、培训的技术与方法

　　第五部分

　　1、激励的特征：系统性、易逝性、社会性、信用性、有限性。双因素理论：保健因素、激励因素

　　ERG理论：生存需要、关系需要、成长需要。

　　期望理论：结果预期、工作业绩结果预期、价值预期。

　　公平理论：投入与产生的公平

　　3、授权激励的误区：拒绝授权、授权之后放任不管(牧羊式的放权和无反馈式的授权)。

　　4、动态激励的具体方式：工作内容丰富化、职务雕塑、双阶梯型的晋升渠道。

　　5、中小企业员工激励的难点与措施：

　　难点：

　　(1)由于企业规模小，财务有限，使得大部份中小企业难以以高薪酬、高福利来激励员工;

　　(2)企业缺乏一个系统的、完善的激励人才管理体系，随意性比较强，使得其难以吸引和留住人才;

　　(3)企业的地地域性强，容易形成排外的企业氛围;

　　(4)企业缺乏良好的企业文化

　　措施：

　　(1)薪酬制度可选用“底薪+奖金”的模式;

　　(2)运用职位、机会和培训激励;

　　(3)运用股权激励：干股和期权股

　　(4)运用企业文化激励：一是做好日常管理工作;二是采取荣誉激励方式。

　　(1)绩效考评制度化原则;(2)责任与权利相结合的原则;

　　(3)客观公正的原则;(4)公开原则;(5)沟通原则;(6)效益原则。

　　5、重点(论述题)不同考评主体参与考评的优缺点：

　　6、重点(简答题或论述题 )360 反馈评价法又称全方位绩效考评，即由被评价者上级、同事、下属和客户 等对被评价对象了解、熟悉的人，不记名对被评价者进行评价，被评价者也进行自我评价，然后由专业人 员向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力、水平和业绩的一种考核评价法。 其优点是能全方位、多视角对员工进行评价，增强了信息的可靠性;

　　其缺点是：这种方法对组织环境有较严格的要求; 当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可 信度高，或是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所作评价相对来说难以客观公 正，而被评价者也会怀疑评价的准确性和公正性;收集自信的成本较高，方法比较复杂，费时费力。

　　7、重点(简答题)绩效考评总结报告 ：一种形式是撰写绩效考评总结报告书提交企业决策层;二是绩效 评估者以绩效总结会的形式向企业决策层汇报绩效评估结果，同时提交绩效总结报告书。

　　8、重点(简答题)营销人员的考评主要内容：

　　(1)年度和月度业绩的考评，主要依据营销部和财务部联合统计的销售业绩，财务指标：销售额、利润 率和回款率、回款日期等;

　　(2)服务能力的考评。取决于顾客当月和全年投诉率，由各部门分别完成。

　　(3)能力考评。如沟通能力、创新能力、信息收集和利用能力和工作态度考核。

　　(4)工作的安全性和规范性。

　　(5)工作的纪律性。如出勤率、旷工率、迟到率、其他工作纪律的遵守情况和团队协作能力、敬业精神。

　　9、重点(简答题) 团队类型 ：项目团队、 固定工作团队 (包括管理团队、 生产团队、 服务团队和研发团队 )、 功能团队(包括质量团队、临时解决问题团队) 、网络化团队。

　　第六部分

　　1、重点(简答题)在绩效计划制定后，人力资源主管如何有效使用

　　(1)要让计划成为主管指挥的依据;

　　(2)要让计划成为主管掌握主动权的手段;

　　(3)要让计划成为减少浪费、增加效益的重要手段;

　　(4)要让计划成为主管进行控制的主要客观标准。

　　2、(简答题)绩效沟通的原则：真诚、及时、针对性、定期、建设性。

　　3、重点(简答题)目标管理的特点：

　　(1)强调组织计划的系统性;

　　(2)强调目标制定过程本身的激励性;

　　(3)目标管理重视人的因素;

　　(4)目标管理重视成果。

　　4、重点(简答题)绩效考评系统的设计原则：时有所制衡相关客户所受干扰少，评价更真实客观;利于强化服务意识、提高服务通力;利于发现自身优劣势及潜在需求操作难度大;耗时久、成本高;考评资料不易取得。

　　6、重点(简答题或论述题)360反馈评价法又称全方位绩效考评，即由被评价者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，不记名对被评价者进行评价，被评价者也进行自我评价，然后由专业人员向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力、水平和业绩的一种考核评价法。

　　其优点是能全方位、多视角对员工进行评价，增强了信息的可靠性;

　　其缺点是：这种方法对组织环境有较严格的要求;

　　当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高，或是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所作评价相对来说难以客观公正，而被评价者也会怀疑评价的准确性和公正性;收集自信的成本较高，方法比较复杂，费时费力。

　　7、重点(简答题)绩效考评总结报告：一种形式是撰写绩效考评总结报告书提交企业决策层;二是绩效评估者以绩效总结会的形式向企业决策层汇报绩效评估结果，同时提交绩效总结报告书。

　　8、重点(简答题)营销人员的考评主要内容：

　　(1)年度和月度业绩的考评，主要依据营销部和财务部联合统计的销售业绩，财务指标：销售额、利润率和回款率、回款日期等;

　　(2)服务能力的考评。取决于顾客当月和全年投诉率，由各部门分别完成。

　　(3)能力考评。如沟通能力、创新能力、信息收集和利用能力和工作态度考核。

　　(4)工作的安全性和规范性。

　　(5)工作的纪律性。如出勤率、旷工率、迟到率、其他工作纪律的遵守情况和团队协作能力、敬业精神。

　　9、重点(简答题)团队类型：项目团队、固定工作团队(包括管理团队、生产团队、服务团队和研发团队)、

　　功能团队(包括质量团队、临时解决问题团队)、网络化团队。、可变薪酬(股票期权、股非货币性薪酬体系：通过社交增进感情、商品奖励、工作用品补贴、个人晋升与自我发展机遇、带薪休假、旅游奖励、象征性奖励、促进家庭的介入。

　　股票期权是给予其持有人以特定价格购买公司股份的权利。

　　股票增值权是指员工无须实际购买该股票即可获得从股票增值权授予日到行权日其公司股票的升值;

　　受限股票即提供给员工其公司股票的一定份额，但要受到可以转换性限制。如果员工未能满足这一条件，

　　股份将被没收并返还公司。在限制期内参与者通常享有表决权及股票红利。

　　3、重点(简答题或案例分析)

　　有效的薪酬管理机制应具备的特征：对内的公正性、对外的竞争性、个人的激励性、易于管理性。

　　4、重点(简答题)绩效薪酬的种类：计件工资制、业绩工作制、一次性奖金、员工持股计划、股票期权

　　5、重点(简答题)宽带薪酬：又称海氏薪酬制，就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

　　优点：(1)减少了工作间的等级差别，有利于组织结构扁平化的形成，增强组织的灵活性以及对外部环境的适应能力;(2)引导员工注重个人技能、能力的提高;(3)有利于职位轮换;(4)密切配合劳动力市场的变化;

　　第七部分

　　1、重点(论述题)目前薪酬体系存在的主要问题：

　　(1)对薪酬功能的错误定位。并存着两种对薪酬功能的认识：惟薪酬论和薪酬无效论。

　　惟薪酬论：把薪酬当成是激励员工的惟一手段或至少是最重要的手段。

　　薪酬无效论：内在报酬比外在报酬对于员工的激励性要强得多。

　　(2)薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节。

　　(3)薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱。

　　(4)薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差。

　　(5)薪酬管理过程不透明，沟通不足。

　　2、重点(论述题)全面薪酬体系

　　货币性薪酬体系：固定薪酬(基本工资、年度奖金、福利、津贴、在职消费)

　　票增值权、受限股票、绩效奖励计划、虚拟股票)(5)有利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色转变;

　　(6)推动良好的工作绩效;(7)建立一种集体凝聚力。

　　缺点：(1)增加了绩效管理压力;(2)晋升机会减少;

　　(3)获取市场数据的难度很大，导致成本上升;

　　(4)不适用所有类型的组织。宽带薪酬只适合那些创新型、技术型的组织。

　　第十二章劳动关系与雇员流出

　　1、劳动合同内容：

　　劳动全同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止条件、违反劳动合同的责任。

　　2、签订和变更劳动合同的原则：平等自愿、协商一致、不得违反法律行政法规的原则。

　　3、劳动关系冲突处理的原则：调解和及时处理、合法、公正原则。

　　4、雇员流程的后果：

　　(1)对企业的影响：

　　A雇员流出的企业成本：遣散成本、重置成本、怠工成本、机会成本(业绩成本、保密成本、竞争成本)

　　B雇员流出对企业的价值：对低素质雇员的替代、创新灵活性和适应性的提高、离职员工能为企业提高客观而中肯的意见、离职员工是企业创新和信息的重要源泉、优秀的离职员工可以树立企业良好的形象、离职员工是企业未来招聘时的最优人选。

　　(2)对离职员工本人的影响：

　　增加收入;职业生涯进步;获得非工作价值的满足;增加自我效率感觉;在新环境中产生新刺激;带来更好的工作绩效等。

　　5、雇员流出中劳动关系处理和预防的有效途径：行政手段;经济手段;法律手段;文化手段。

　　第八部分

　　1、组织发展的变化：

　　网络化、扁平化、灵活化、多元化。

　　按照管理宽度的大小及管理层次的多少，可以开成两种结构：扁平结构和直式结构。

　　2、现代管理理论的转变

　　由重视对企业物质资源管理转向对人的管理和员工能力开发的研究;由重视企业内部运行转向重视企业外部市场和顾客问题的研究;由重视企业计划管理转向重视企业的决策和战略研究。